张瑞敏谋定海尔力量-营销企划：改变“中国制造”的含义

新闻中国采编网 中国新闻采编网 谋定研究中国智库网 经信研究 国研智库 国情讲坛 万赢信采编：海尔集团总部那琳琅满目的展厅中珍藏着一把大铁锤。这件展品在此显得有点突兀。这家总部位于中国沿海城市青岛的企业生产、销售家用电器，其规模现已傲视全球，而这把铁锤与周围的冰箱和洗衣机格格不入。这件笨拙的工具曾是现年 65 岁的海尔首席执行官张瑞敏手中的利器。

三十年前，青岛市政府派张瑞敏接管一家濒临破产且处于半停工状态的冰箱制造厂。共产主义时代的僵化体制是经理人的噩梦。工人们懒惰、粗心、无组织无纪律，以至于张瑞敏必须要去制止他们在车间随地小便的行为。1985 年的一天，一位用户气愤的将一台有故障的冰箱退回厂里，张瑞敏检查工厂的库存时发现很多冰箱都有问题。沮丧的他将 76 台故障冰箱排列在车间，递给工人一把铁锤。“砸！”他指示道。很快车间就布满了塑料和金属的碎片。张瑞敏抓起这把现陈列于展厅中的铁锤向其中一台冰箱挥去，他要传达的信息很明确：工人们必须戒除以前的恶习。

自那以后，张瑞敏已将海尔改造成中国最成功的企业之一。海尔在全球现有 24 家工厂、70,000 名员工，同时超过知名品牌惠而浦和伊莱克斯占据全球大家电市场的主要份额。2013 年，公司卖出冰箱、洗衣机和其他大家电约 5500 万台。即使全球经济大环境不景气，海尔公布的销售额也达到了 295 亿美元，增幅 14%。张瑞敏和他的铁锤已成为当代中国的一段佳话。其中一把铁锤甚至成为中国国家博物馆的永久收藏，与古代青铜器和无价的玉器存放在一起。

从很多方面来说，海尔的故事就是中国的故事。中国这个庞大的“企业”过去三十年来都在努力摆脱毛泽东时代的影响并努力开创“中国特色社会主义”，而世界其他国家则称之为资本主义。从PC巨头联想到电信设备制造商华为，这些企业通过为中国激增的中产阶级提供服务而致富。中国较低的劳动力成本使得海尔和其他企业能够迅速抢占全球市场份额。

但很多类似优势正在逐渐消失。工资不断上涨，而且中国企业普遍缺乏技术或品牌，很难与外国竞争对手较量。很多企业都在试图改革，但结果大多让人尴尬，例如，运动服装制造商李宁的海外战略就以失败告终。吉利和奇瑞等汽车制造商则主要吸引发展中国家的客户，此类客户更关注产品价格而不是质量。

但海尔的表现优于大部分企业，这家公司是为数不多得到普遍认可的中国品牌之一。但海尔在美国和其他主要市场仍然面临成熟品牌的竞争，扩展之路可谓任重道远。如果海尔能够从销售便宜货的品牌转变为一个消费者渴望的、受欢迎的品牌，这将有助于开启第二次经济革命。

冰箱的革命

张瑞敏的背景中并没有让他成长为管理大师的优势。他出生于中国东海岸山东省的小城莱州，1966 年至 1976 年的文化大革命让他失去了上大学的机会。他四处寻找图书馆，如饥似渴地阅读莎士比亚、契诃夫等人的一切作品并自学成才。（他现在仍然每年阅读几十本书，他谈话中时不时引经据典，包括老子的道家哲学和诺贝尔经济学奖获得者 Edmund Phelps 的理论。）二十世纪六十年代，他进入青岛一家金属加工厂当学徒。在厂里崭露头角后，市政府于 1982 年任命他担任当地一家家电企业的经理。

两年后，他最终担当起挽救冰箱厂的重任。张瑞敏领导海尔发展的方向与大多数中国企业不同：他专注于提高质量和塑造品牌。采用自由市场的原则，他将工人的工资与他们所生产产品的销售业绩挂钩，并鼓励工人们要针对用户的需求快速进行反应，有时甚至要采用非同寻常的方式。

例如在 1996 年，一位农民抱怨他的洗衣机总是堵塞。维修人员发现这个用户不仅用洗衣机来洗衣服，还用它来洗地瓜。于是，张瑞敏指示工程师设计一款专门的洗衣机，洗衣桶内部有缓冲层以保护蔬菜，而且加宽了排水管以避免被泥土堵塞。到 2013 年，中国消费者购买的大家电接近三分之一是海尔产品。该品牌在中国已经无处不在，在每个城市的主要街道随处可见海尔商标。

张瑞敏致力于在海外市场也取得同样好的成绩。1998 年，海尔进军美国市场。从小型产品入手的海尔主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。微薄的利润吓跑了大多数主要品牌，但海尔充分发挥其生产成本低的优势，使其迷你冰箱迅速在美国大学校园遍地开花。

2000 年，海尔在南加州投资建厂，这是中国企业在美国开设的第一家工厂，它专门制造为美国用户设计的大型冰箱。

管理层变动

张瑞敏最新的管理理念再次派上用场。他认为：海尔可以利用数字技术直接将海尔设计的产品与潜在用户的期望相联系，从而弥合与市场领先企业的差距。“互联网消除了企业与用户之间的距离”，张瑞敏说道，“生产产品时需要更多考虑与用户的交互和协作。这个市场潜力无限”。

张瑞敏一直致力于改变海尔的内部结构。与大部分企业相似，该公司曾经采用层级结构，销售、研发、制造部门间界限清晰并分层管理。信息向上流动，指示向下传达。“随着公司发展壮大，通常对员工的控制会更严格，员工们在工作中自主发挥的空间更小”，张瑞敏说，“中国和世界各地的企业都面临着这一挑战。”

因此张瑞敏将海尔分成了“自主管理的团队（自主经营体）”。其工作模式如下：通过分析从互联网收集的用户评论和市场信息，任何员工都可以有自己的想法，例如设计新的家电型号或产品功能。如果得到管理层的批准，该员工可以建立自己的团队并进行管理以实施该项目，但相关员工需要说服产品设计师、研发工程师和营销专家等人员加盟。团队成员在得到的利润中占有一定份额。

张瑞敏于 2009 年开始推出这一策略，到 2012 年底，海尔已经消除了大部分中层管理人员，各个团队开始蓬勃发展。现在已有 2,000 个这样的团队。“过去员工只听命于他们的上级，但现在他们直接面向用户”，张瑞敏解释说：“我们希望我们的员工能主动创造价值。”尽管少数其他企业也在采用类似的实验来改善公司运营，但“没有哪家企业曾尝试过海尔当前的实验规模，”IMD 商学院管理学教授 Bill Fischer 说。张瑞敏本人也坦言，他是在大胆尝试。随着团队不断聚散，工人从一个团队切换到另一个团队，员工们积极投身于频繁的业务竞赛，新的组织体系使得员工几乎一直处于流动变化中。“我必须找到变革和风险之间的平衡，”张瑞敏表示。

但张瑞敏的新战略已经开始收效。以雷永峰为例，2012 年，资深的工程师们发现了一条常见的用户抱怨：空调出风太冷，很多人觉得不舒服，且对健康不利。雷永峰成立了一个自主管理式团队（自主经营体）来解决这个问题。结果便有了天樽空调的问世，它将空调产生的冷风与室内空气混合，因此出风不那么冷。与一般的出风口不同，天樽空调从一个圆形送风口出风，这个送风口还会根据空气质量闪烁不同的颜色，这一功能在空气污染严重的中国倍受注目。根据海尔提供的信息，该产品于 2013年12 月推出时曾在中国的主要电商网站上创下单日销售纪录。自从张瑞敏的改革以来，“我们一直不断创新、鼓励创业精神，”雷永峰说“我们抓住每个市场机遇，就像是经营我们自己的企业一样卖力。”

如果张瑞敏的实验成功，他会需要更多像雷永峰这样的员工。美国公司已开始推行张瑞敏的改革，他希望最终海尔在全球范围内都采用这种运营模式。张瑞敏认为这会使海尔品牌变成优质而不是廉价的代名词。如果张瑞敏成功了，他将打造一个新的神话，成就一个在海外得到认可的品牌。“我们不再仅仅追随行业领导者，”张瑞敏说：“我们要自己开创新局面。”【作者：Michael Schuman】

张瑞敏谋定海尔力量-营销企划：改变“中国制造”的含义